ITIL作為一種IT運維戰(zhàn)略及最佳實踐的方法，不僅僅能為IT部門自身的運維效率帶來價值，更重要的是基于ITIL運維的IT服務(wù)體系能讓整個企業(yè)的員工對IT服務(wù)的滿意度得到提升。

但是，把ITIL想象成簡單的工具實施是完全不足以達到ITIL運維體系所帶來的效果。ITIL告訴大家對IT運維管理必須有一個深思熟慮的長久規(guī)劃，盡可能的在實施過程中規(guī)避一些常見的誤區(qū)，并且在整個過程中一定要不斷地進行調(diào)整和改善。

接下來讓ServiceHot專家根據(jù)多年ITIL落地的經(jīng)驗，和大家分享下在建立ITIL運維體系的漫漫長路上大家經(jīng)常會遇到幾個常見的誤區(qū)，以幫助大家更準確的調(diào)整ITIL的實施規(guī)劃及更好的規(guī)避ITIL的項目風(fēng)險。

1、過于激進的項目預(yù)期及計劃

過高的項目預(yù)期和不合理的項目計劃是所有ITIL項目中導(dǎo)致項目失敗的一個最重要的因素，很多ITIL項目經(jīng)理在項目初期都非常雄心勃勃，學(xué)習(xí)完了ITIL的方法論就對項目的價值及成果有著非常高的預(yù)期。在他們眼中，企業(yè)IT服務(wù)的一切規(guī)劃只要按照ITIL的最佳實踐，就一定能達到立項的效果，但殊不知“人的習(xí)慣是最難被改變的”，一切都要立足于現(xiàn)有的運維體系，現(xiàn)有的組織架構(gòu)，現(xiàn)有的流程規(guī)則，萬丈高樓平地起，貿(mào)然前進且忽略了可能遇見的重重障礙顯然是不可取的。

在一個運維體系的建立總是可能會遇到各種因素的阻擾，正所謂“好事多磨”。所以，最好的解決辦法是能在項目前期為這些可能發(fā)生的變化做好相應(yīng)的預(yù)案。但做好充分的準備并不意味著從開始大家就要制定保守的計劃，這樣也不合理。為了可以在項目過程中有效的控制風(fēng)險，建議采用靈活的項目時間表及合理的資源分配。

同時也建議大家建立可迭代---分階段的“項目成果評估點”，以便于盡早的了解項目干系人反饋并進行必要的調(diào)整。以我們多年的項目經(jīng)驗看來，問題越晚發(fā)現(xiàn)解決問題的投入越大，解決時間越長，解決效果越糟糕。

2、 過于關(guān)注ITIL的最佳實踐而忽略了企業(yè)本身的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

確實有非常多鐘情于ITIL完美的方法論和最佳實踐，但是對ITIL最佳實踐的過分執(zhí)著從而忽視了自身企業(yè)本身的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，這是ITIL運維體系建立中一個重大的誤區(qū)。實際上，再好的體系如果缺乏了企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的適應(yīng)能力，這就是對企業(yè)資源和時間的極大浪費。

更好的做法是，大部分的運維成果需要在業(yè)務(wù)實踐中被反復(fù)認定和評估，大家都很清楚，IT服務(wù)過程中每一個流程和操作都是服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的，當(dāng)我們在進行每一次IT服務(wù)時，都會從業(yè)務(wù)部門得到服務(wù)的反饋，不管是對于質(zhì)量的滿意度，效率的要求還是新的服務(wù)需求，我們只有通過這些服務(wù)反饋才能更準確的了解到業(yè)務(wù)部門對于IT服務(wù)的真實訴求，包括業(yè)務(wù)部門要求的優(yōu)先級、解決途徑等，只有在這些真實運維服務(wù)分析的基礎(chǔ)上我們進行的服務(wù)流程改進和服務(wù)質(zhì)量提高才是真正能給企業(yè)帶來價值的，才是對IT服務(wù)資源最有效的利用。

3、 忽略流程負責(zé)人的價值

在整個ITIL管理體系的建立過程中，對于ITIL所有流程中每一個流程狀態(tài)、操作、角色及責(zé)任的清晰定義至關(guān)重要，因此一個經(jīng)驗豐富且具備業(yè)務(wù)敏感度的流程負責(zé)人將起到至關(guān)重要的作用。

及時發(fā)現(xiàn)流程過程中可以被標(biāo)準化的IT服務(wù)目錄，有效的利用現(xiàn)有人員的知識和經(jīng)驗將標(biāo)準化的服務(wù)目錄進行固化，并逐漸將標(biāo)準化的服務(wù)走向自動化運維的發(fā)展方向，這是一個優(yōu)秀的流程負責(zé)人能給企業(yè)帶來的運維價值。

越來越多的IT管理者已經(jīng)意識到自動化運維是ITIL長期成功的核心，自動化運維在運維質(zhì)量、速度、效率等方面帶來的價值是原來手動流程操作時期無法比擬的。因此要求我們的IT流程負責(zé)人不僅僅是IT領(lǐng)域的專家，更多的時候IT流程負責(zé)人需要成為業(yè)務(wù)與IT之間的溝通橋梁，給業(yè)務(wù)部門帶來IT解決問題的方法，幫助IT人員更好的理解業(yè)務(wù)部門的訴求，以此來確保我們能準確的應(yīng)用IT的寶貴經(jīng)驗和知識幫助業(yè)務(wù)部門改進業(yè)務(wù)服務(wù)流程，給企業(yè)創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)價值。

4、 忽略ITIL文化的變革

我們經(jīng)常遇到企業(yè)面臨IT資源匱乏，面臨業(yè)務(wù)部門挑戰(zhàn)，面臨IT預(yù)算不足等諸多問題，人人都知道要改變但每個人的方法和方向都不一樣，這時候企業(yè)中文化和思想的統(tǒng)一就會變得非常重要，在有些企業(yè)中，最后由于員工思想的文化上的不一致性導(dǎo)致ITIL項目失敗的案例也不在少數(shù)。

思想和文化的一致性建設(shè)看似困難但其實也是有方法可循的，首先文化一致性的建設(shè)必須是“自上而下”才能完成，需要管理層（多數(shù)情況下是CIO）的支持，先從整個IT部門做起，只有在大家對于ITIL都有了一個相同認識的情況下，整個IT部門大家才能同心協(xié)力，共同確保ITIL服務(wù)體系的茁壯成長。

因此，請大家相信，單靠ITIL最佳實踐的方法和工具是不足以完成IT管理體系建設(shè)的，人的因素至關(guān)重要，隨著企業(yè)人員文化的改變，服務(wù)體系自然會建設(shè)的越來越完善。

5、 將ITIL看成是一系列獨立流程的集合

在與運維管理員的閑聊中，經(jīng)常會聽到“ITIL不就是15個流程嘛”這樣的說法。但是，如果僅僅把ITIL看成是諸多獨立流程的集合，無疑是對ITIL極大的誤解，帶著這樣的思想去應(yīng)用ITIL顯然也是很難成功的。

對于ITIL最佳實踐的理解，一定是ITIL是一個完整的IT服務(wù)運維體系，是一個旨在為企業(yè)業(yè)務(wù)提供價值的IT管理體系。在ITIL最佳實踐過程中過于強調(diào)和關(guān)注ITIL個別的流程，只會將流程與流程之間孤島化，反而會讓大家拘泥于形式，被個別流程操作所束縛。這樣的做法對于IT本身都是一種缺乏效率的做法，更談不上對于業(yè)務(wù)人員的服務(wù)體驗了。

無論是ITIL、ISO20000，SIAM、敏捷、DevOps還是我們今天掌握的其他任何精彩的最佳實踐、框架，標(biāo)準或模型，最終都是為了向客戶交付真正的結(jié)果，并帶來強大的、具有吸引力的商業(yè)價值。